Spiser kulturen Jeres strategi?
Digitalisering og nye datastrategier er “top of mind”
I de fleste etablerede virksomheder mv. er der igangsat strategiske teknologi og data programmer. Fælles for disse er, at de fokuserer på at udnytte teknologi til at forbedre servicen over for kunder og andre interessenter.
Sådanne strategiske programmer er søsat af forskellige årsager. Nogle som re-aktivt modsvar på øget konkurrence (”followers”). Andre som pro-aktive initiativer for hurtigt at komme på omgangshøjde med de væsentlige konkurrenter (fast followers), og atter andre for kæmpe sig i front (”leaders”) på markedspladsen.
Men uanset årsagen til etablering af nævnte programmer, så er der alvor bag. For de fleste står det nemlig klart, at konkurrencen ændres markant, stadigt hurtigere og dynamisk.
Undersøgelser fra eksempelvis Gartner (10 ways CDOs Can Succeed in Forging a Data-Driven Organization) viser, at der ofte er store sten på vejen, som forhindrer etablerede virksomheder i realisere den ønskede værdi af data. Iflg: Gartner er det kulturen i de etablerede virksomheder, der er den største sten.
Hvad er kultur?
Det findes ikke en entydig definition af ”kultur”. Med inspiration fra forskellige søgninger, har jeg formuleret følgende:
”Det er den måde vi gør, og den måde vi snakker om tingene, her i virksomheden!”.
Det er det sprog, de interne grupperinger, og de normer, der er etableret gennem tiden, der danner kulturen, som den er nu. En række medarbejdere har måske været med til at bygge den eksisterende forretningsmodel, og har opnået en status som nøglefigur i virksomheden.
For sådanne medarbejdere kan det være en voldsom oplevelse, når der præsenteres planer om, at lade data og analytics være markante input i beslutningsprocesserne. Der er følelser, og måske en frygt, for det ”nye”.
Som led i transformationen fra en eksisterende forretningsmodel til en ny data-drevet forretningsmodel, er det derfor afgørende med et klar plan for den kulturforandring, der skal følge med. For i modsat fald er der risiko for modstand og indvendinger mv., så udviklingstiden bliver for lang og løsningerne for uambitiøse. De visioner, den strategi og de mål, der var grundlaget for transformationen risikerer at blive udvandet, hvis ikke kulturen tilpasses. Det er desværre et kendt fænomen, og grundlaget for legendariske management konsulent Peter Druckers quote: ”Culture eats strategy for breakfast” .
Nye data-drevne virksomheder
De nyere succesfulde data-drevne virksomheder, som f.eks. Netflix, Uber og Klarna etablerer sig fra starten med den rette virksomhedskultur. Ingen slinger i valsen der. Her står målet klart for alle, og personalet (uanset om det in-sourced eller tilkoblet i open-source modeller) ønsker, at arbejde i sådanne virksomheder. Disse virksomheders DNA er, at være data-drevne. De udvikler data-drevne løsninger, der tager udgangspunkt i løse afgørende kundebehov. Alle i organisationen har et klart billede af opgaven og målet. Alle forstår det ”data-sprog” der tales, de modeller, der anvendes, og de nødvendige digitale kompetencer er til stede. Kulturen er ikke nogen stopklods i disse virksomheder. Tværtimod.
Men alle kan ”når det gælder”.
Men alle kan godt se værdien af data drevne beslutninger, når det virkeligt gælder. Et eksempel herpå er Apgar scoren. Apgar scoren blev udviklet af Virginia Apgar i 1952, som en konsistent metode, der anvendes til en hurtig opsummering af et nyfødt barns sundhedstilstand, 1, 5 og 10 minutter efter fødsel. Årsagen til at Apgar udviklede en sådan struktureret beslutningsmodel var, at der indtil da var stor forskel på konklusionerne om nyfødtes tilstand. Konklusioner baseret på den enkelte læges følelser og vurderinger. Det medførte ifølge Apgar ofte forkerte og inkonsistente beslutninger. Nyfødte, der havde problemer med vejrtrækning, fik ikke altid den fornødne behandling og døde. En lægestuderende spurgte en dag Apgar, hvad det var hun mente, der skulle tjekkes hos nyfødte, hvorefter Apgar skrev 5 forhold ned på en serviet. Det blev grundlaget for Apgar score-modellen, der anvendes den dag i dag. De 5 forhold/variable er: hudfave, puls, refleks, muskeltonus samt vejrtrækning, og der scores fra 0-2 på alle variable. En score på 7 eller mere vurderes, som god og ”sikker” tilstand. Ved scores under 7 tilkaldes børnelæge, der tager præcist affære. Strategien er helt klar og uden slinger i valsen. Målet er: Barnet skal sikkert i gang med livet.
Alle er givet enige om, at det er et godt eksempel på en situation, hvor det virkeligt gælder. Apgar scoren anvendes globalt, og har været inspiration til udviklingen af en lang række lignende score-baserede beslutningsmodeller. Se mere på https://healthmatters.nyp.org/apgar-score/
Kan der skabes en slags ”sense of urgency”. En: ”det gælder” stemning, vil det være et af værktøjerne til at tilpasse kulturen, og sikre realisering af visionerne, strategierne og målene. ”Det gælder” betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden er i en krisesituation, men snarere, at risikoen for at komme i en sådan situation er stigende, hvis der ikke gøres noget nu.
Anbefalinger.
- Vis 100% opbakning fra topledelsen til det strategiske teknologi og data program. Topledelsen skal være synlige via løbende kommunikation om programmet. Det skal synliggøre og konkretisere de forretningsmæssige mål, og facilitere en kulturforandring. Udpeg eventuelt en ”Chief Data Officer”, der skal være ansvarlig for processen.
- Illustrerer og gør det klart, at: Det gælder. Det er højeste prioritet.
- Sørg for, at formålet med den nye forretningsmodel står klart for alle i organisationen. Alle ledelseslag skal deltage aktivt, i kommunikationen og involveringen af medarbejderne. Tydeliggørelse, eksemplificering og løbende opfølgning er et vigtigt værktøj til at facilitere kulturforandring. Hvordan forbedres kundeservicen? Hvordan opgør vi værdien heraf? Hvordan ændrer arbejdsdagen sig for den enkelte? Strukturér kommunikationen og træn ledere i deres del af forandringsarbejdet. Vær klar til at tilpasse kommunikationen om nødvendigt.
- Kommuniker hyppigt. Overvej news-letters / web-kommunikation, Q & A sessions, der fastholder målsætningerne, eksemplificerer, og redegør for status i forandringsprocessen. Følg op løbende, og hold fast i de gode eksempler, så det står klart for alle, hvilke forandringer, der vil ske.
- Lav et ”Proof of Concept”, der viser vejen. Start med at løse et konkret forretningsmål i programmet, et enkelt og overskueligt et af slagsen. Lever synlige resultater på den kundemæssige succes hermed.
- Indfør data kvalitets metrics og øg lysten for medarbejderne til at komme med ny input til datakvalitetsforbedringer. Kvantificer fordelene. Vis eksempler på, at data der opsamles i en proces kan genbruges i andre processer i virksomheden. Få fokus væk fra Silo-tankegang.
- Værdiansæt data nu, og værdiansæt en bedre kvalitet af data.
- Undervis i data-begreber og data drevne model-/algoritmer. Kan alle redegøre for dataindhold og forstå resultater fra modeller-/algoritmer? Undgå misforståelser ved at indføre et fælles sprog, og undgå uklarheder. Hvis I, i virksomheden taler om ”nye kunder fra Øst-Danmark": Er der så klarhed over definitionen?.
- Reflekter over Jeres sæt af kompetencer i organisationen: Har I derette kompetencer fremover?
- Hold fast: Også selv om programmet strækker sig over længere tid. Ellers risikerer I, at strategien bliver spist.
